{"id":242,"date":"2019-06-17T18:36:01","date_gmt":"2019-06-17T22:36:01","guid":{"rendered":"https:\/\/pressbooks.library.ryerson.ca\/gouvernanceinclusive\/?post_type=chapter&#038;p=242"},"modified":"2019-06-19T11:31:25","modified_gmt":"2019-06-19T15:31:25","slug":"apprendre-a-gerer-la-resistance","status":"publish","type":"chapter","link":"https:\/\/pressbooks.library.torontomu.ca\/gouvernanceinclusive\/chapter\/apprendre-a-gerer-la-resistance\/","title":{"raw":"5.1 Apprendre \u00e0 g\u00e9rer la r\u00e9sistance","rendered":"5.1 Apprendre \u00e0 g\u00e9rer la r\u00e9sistance"},"content":{"raw":"La r\u00e9sistance est in\u00e9vitable lorsque l\u2019\u00e9quilibre du pouvoir est \u00e9branl\u00e9; elle peut provenir de sources inattendues et m\u00eame teinter vos propres r\u00e9actions. Le changement des normes exige parfois beaucoup de temps, et l\u2019apparition d\u2019une r\u00e9sistance peut en fait \u00eatre le signe que vos strat\u00e9gies fonctionnent.\r\n<h2 style=\"margin-bottom: 6.0pt\">Relever les d\u00e9fis courants<\/h2>\r\n<h4><strong>Certaines personnes se sentent menac\u00e9es lorsqu\u2019on aborde le pouvoir, les privil\u00e8ges, l\u2019\u00e9quit\u00e9 et l\u2019inclusion.<\/strong><\/h4>\r\n<p style=\"padding-left: 20px\"><em>\u00ab\u00a0Je n\u2019ai pas choisi mes origines. Je si\u00e8ge b\u00e9n\u00e9volement au conseil d\u2019un organisme sans but lucratif. Je ne me sers pas de mes privil\u00e8ges pour causer du tort. Pourquoi est-ce que je me sens toujours agress\u00e9e?\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\r\n<p style=\"padding-left: 20px\"><strong>Strat\u00e9gies<\/strong><\/p>\r\n\r\n<ul>\r\n \t<li style=\"list-style-type: none\">\r\n<ul>\r\n \t<li>Il est important de souligner que la cr\u00e9ation d\u2019une culture d\u2019inclusion vise \u00e0 am\u00e9liorer l\u2019acc\u00e8s de toutes les personnes int\u00e9ress\u00e9es. On ne doit pas critiquer une personne ou une identit\u00e9. Lorsqu\u2019un membre du conseil se sent menac\u00e9, il faut le ou la rencontrer individuellement pour lui donner la chance d\u2019exprimer ses impressions concernant le processus.<\/li>\r\n \t<li>La formation sur les pr\u00e9jug\u00e9s inconscients[footnote]\u00a0 L\u2019entreprise ParadigmIQ propose un exemple de ce type de programme. <em>Managing Unconscious Bias: Strategies to Manage Bias and Build More Diverse, Inclusive Organizations<\/em>, 2016. Consult\u00e9 sur <a href=\"https:\/\/app.box.com\/s\/bpk3v4umfbj8dkakepwvqpqt79y87tyt\"><em>Managing Unconscious Bias<\/em><\/a>[\/footnote] aide les membres du conseil \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 l\u2019influence des pr\u00e9jug\u00e9s sur les d\u00e9cisions au quotidien. Ce type de formation peut rediriger la conversation sur les fa\u00e7ons de renverser nos pr\u00e9jug\u00e9s inconscients et ainsi \u00e9viter d\u2019exclure des participants et participantes.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<h4 class=\"no-indent\"><strong>Le changement exige du temps et de l\u2019\u00e9nergie.<\/strong><\/h4>\r\n<p style=\"padding-left: 20px\"><em>\u00ab\u00a0Il me semble qu\u2019on a d\u00e9j\u00e0 fait avancer les questions de diversit\u00e9 et d\u2019inclusion, cela fait un an que l\u2019on travaille l\u00e0-dessus! Nous n\u2019avons jamais le temps de passer \u00e0 autre chose!\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\r\n<p style=\"padding-left: 40px\"><strong>Strat\u00e9gies<\/strong><\/p>\r\n\r\n<ul>\r\n \t<li style=\"list-style-type: none\">\r\n<ul>\r\n \t<li>Les initiatives sur la diversit\u00e9, l\u2019\u00e9quit\u00e9 et l\u2019inclusion prennent \u00e9norm\u00e9ment de temps et d\u2019\u00e9nergie. Il faut toutefois s\u2019assurer de maintenir un \u00e9quilibre sain dans le travail que vous effectuez pour le conseil.<\/li>\r\n \t<li>Fixez des buts r\u00e9alistes \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une culture d\u2019inclusion au sein du conseil. C\u00e9l\u00e9brez les \u00e9tapes franchies et r\u00e9fl\u00e9chissez au chemin parcouru. Progressez \u00e0 un rythme qui permet aux membres du conseil de r\u00e9aliser l\u2019important travail qu\u2019ils se sont fix\u00e9s.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<h4><strong>On ne doit pas se reposer sur ses lauriers.<\/strong><\/h4>\r\n<p style=\"padding-left: 40px\"><em>\u00ab\u00a0Tout roule comme sur des roulettes. Nous avons une organisation saine et tr\u00e8s diversifi\u00e9e o\u00f9 tous les employ\u00e9s s\u2019entendent bien. Pourquoi faut-il d\u00e9velopper une culture d\u2019inclusion? Nous avons r\u00e9alis\u00e9 nos objectifs et n\u2019avons jamais eu de probl\u00e8me.\u00a0\u00bb\u00a0<\/em><\/p>\r\n<p style=\"padding-left: 40px\"><strong>Strat\u00e9gies<\/strong><\/p>\r\n\r\n<ul>\r\n \t<li style=\"list-style-type: none\">\r\n<ul>\r\n \t<li>Tout le monde ne comprend pas la n\u00e9cessit\u00e9 de b\u00e2tir une culture d\u2019inclusion. Les personnes non marginalis\u00e9es qui d\u00e9tiennent du pouvoir et des privil\u00e8ges voient parfois l\u2019inclusion sous un angle particulier. Par contre, les personnes des groupes sous-repr\u00e9sent\u00e9s ont peut-\u00eatre appris \u00e0 ne pas \u00e9branler le statu quo et \u00e0 se satisfaire de la situation.<\/li>\r\n \t<li>Si vous n\u2019avez pas encore amorc\u00e9 la conversation sur l\u2019inclusion et que personne n\u2019en a exprim\u00e9 le besoin, il peut \u00eatre utile d\u2019inviter un consultant ou une consultante (un facilitateur ou une facilitatrice) de l\u2019ext\u00e9rieur pour entamer la conversation en examinant les bonnes pratiques du conseil. Vous pouvez ensuite examiner des fa\u00e7ons de rendre le conseil plus inclusif et de ne pas exclure involontairement certains membres.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n<\/li>\r\n<\/ul>","rendered":"<p>La r\u00e9sistance est in\u00e9vitable lorsque l\u2019\u00e9quilibre du pouvoir est \u00e9branl\u00e9; elle peut provenir de sources inattendues et m\u00eame teinter vos propres r\u00e9actions. Le changement des normes exige parfois beaucoup de temps, et l\u2019apparition d\u2019une r\u00e9sistance peut en fait \u00eatre le signe que vos strat\u00e9gies fonctionnent.<\/p>\n<h2 style=\"margin-bottom: 6.0pt\">Relever les d\u00e9fis courants<\/h2>\n<h4><strong>Certaines personnes se sentent menac\u00e9es lorsqu\u2019on aborde le pouvoir, les privil\u00e8ges, l\u2019\u00e9quit\u00e9 et l\u2019inclusion.<\/strong><\/h4>\n<p style=\"padding-left: 20px\"><em>\u00ab\u00a0Je n\u2019ai pas choisi mes origines. Je si\u00e8ge b\u00e9n\u00e9volement au conseil d\u2019un organisme sans but lucratif. Je ne me sers pas de mes privil\u00e8ges pour causer du tort. Pourquoi est-ce que je me sens toujours agress\u00e9e?\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n<p style=\"padding-left: 20px\"><strong>Strat\u00e9gies<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none\">\n<ul>\n<li>Il est important de souligner que la cr\u00e9ation d\u2019une culture d\u2019inclusion vise \u00e0 am\u00e9liorer l\u2019acc\u00e8s de toutes les personnes int\u00e9ress\u00e9es. On ne doit pas critiquer une personne ou une identit\u00e9. Lorsqu\u2019un membre du conseil se sent menac\u00e9, il faut le ou la rencontrer individuellement pour lui donner la chance d\u2019exprimer ses impressions concernant le processus.<\/li>\n<li>La formation sur les pr\u00e9jug\u00e9s inconscients<a class=\"footnote\" title=\"\u00a0 L\u2019entreprise ParadigmIQ propose un exemple de ce type de programme. Managing Unconscious Bias: Strategies to Manage Bias and Build More Diverse, Inclusive Organizations, 2016. 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Nous n\u2019avons jamais le temps de passer \u00e0 autre chose!\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px\"><strong>Strat\u00e9gies<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none\">\n<ul>\n<li>Les initiatives sur la diversit\u00e9, l\u2019\u00e9quit\u00e9 et l\u2019inclusion prennent \u00e9norm\u00e9ment de temps et d\u2019\u00e9nergie. Il faut toutefois s\u2019assurer de maintenir un \u00e9quilibre sain dans le travail que vous effectuez pour le conseil.<\/li>\n<li>Fixez des buts r\u00e9alistes \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une culture d\u2019inclusion au sein du conseil. C\u00e9l\u00e9brez les \u00e9tapes franchies et r\u00e9fl\u00e9chissez au chemin parcouru. Progressez \u00e0 un rythme qui permet aux membres du conseil de r\u00e9aliser l\u2019important travail qu\u2019ils se sont fix\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h4><strong>On ne doit pas se reposer sur ses lauriers.<\/strong><\/h4>\n<p style=\"padding-left: 40px\"><em>\u00ab\u00a0Tout roule comme sur des roulettes. Nous avons une organisation saine et tr\u00e8s diversifi\u00e9e o\u00f9 tous les employ\u00e9s s\u2019entendent bien. Pourquoi faut-il d\u00e9velopper une culture d\u2019inclusion? Nous avons r\u00e9alis\u00e9 nos objectifs et n\u2019avons jamais eu de probl\u00e8me.\u00a0\u00bb\u00a0<\/em><\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px\"><strong>Strat\u00e9gies<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none\">\n<ul>\n<li>Tout le monde ne comprend pas la n\u00e9cessit\u00e9 de b\u00e2tir une culture d\u2019inclusion. Les personnes non marginalis\u00e9es qui d\u00e9tiennent du pouvoir et des privil\u00e8ges voient parfois l\u2019inclusion sous un angle particulier. Par contre, les personnes des groupes sous-repr\u00e9sent\u00e9s ont peut-\u00eatre appris \u00e0 ne pas \u00e9branler le statu quo et \u00e0 se satisfaire de la situation.<\/li>\n<li>Si vous n\u2019avez pas encore amorc\u00e9 la conversation sur l\u2019inclusion et que personne n\u2019en a exprim\u00e9 le besoin, il peut \u00eatre utile d\u2019inviter un consultant ou une consultante (un facilitateur ou une facilitatrice) de l\u2019ext\u00e9rieur pour entamer la conversation en examinant les bonnes pratiques du conseil. Vous pouvez ensuite examiner des fa\u00e7ons de rendre le conseil plus inclusif et de ne pas exclure involontairement certains membres.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<hr class=\"before-footnotes clear\" \/><div class=\"footnotes\"><ol><li id=\"footnote-242-1\">\u00a0 L\u2019entreprise ParadigmIQ propose un exemple de ce type de programme. <em>Managing Unconscious Bias: Strategies to Manage Bias and Build More Diverse, Inclusive Organizations<\/em>, 2016. 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